Alguien me preguntó una vez: "¿Cuál es exactamente la diferencia entre un gerente y un desarrollador?" He desempeñado ambos roles, pero aún así me tomé un tiempo para pensar. Esta pregunta es realmente importante.

La programación fue un pasatiempo que comencé a los seis años. En esa época escribí mi primer programa: copié el código fuente de un juego de un libro de mi padre. Inmediatamente me fascinó, y nunca lo dejé, hasta que la programación se convirtió en mi carrera. Con los años, después de resolver varios problemas de programación interesantes o complejos, sentí que era hora de enfrentar nuevos desafíos.

Pero cambiar de carrera significaba renunciar a las habilidades profesionales que había perfeccionado durante años. Sin embargo, después de luchar y consultar con mentores profesionales, di ese paso con determinación.

Ahora, después de tres años y medio en gestión, finalmente estoy calificado para responder esta pregunta. La mayor diferencia entre gerentes y desarrolladores radica en los criterios para medir el éxito.

Específicamente:

(1) Tu éxito será más fragmentario

Cuando era programador, cada día llegaba a trabajar con un plan en mente, y normalmente al final del día lograba completarlo. La sensación era que cada día estaba progresando.

Pero como gerente, a menudo llegaba a casa sin saber qué había hecho realmente ese día. No es que no hiciera nada, simplemente no había resultados medibles.

Como gerente, una de las tareas es ayudar a los ingenieros a hacer cambios, pero los cambios no se logran de la noche a la mañana; requieren tiempo y atención.

• Los cambios que te esfuerzas por lograr pueden ser ambiguos y difíciles de definir con claridad.
• Reconocer que se necesita un cambio también puede ser difícil en sí mismo.
• A los ingenieros les cuesta deshacerse de viejos hábitos, y hay que recordárselo constantemente. Cambiar su mentalidad es un desafío y no es fácil.

En New Relic, realizamos una revisión periódica cada trimestre para proporcionar un canal de retroalimentación y mantener el enfoque en los objetivos a largo plazo. En algunos trimestres el progreso puede ser acelerado, pero la mayoría de las veces solo se obtiene un avance aceptable.

Cuando el equipo experimenta cambios importantes, se necesita orientación constante del gerente. La herramienta que usamos a menudo se llama "regular info-bits (intercambio periódico de información)". En concreto, los ingenieros envían un breve correo electrónico al gerente sobre su progreso en el trabajo. El tema del correo suele estar relacionado con el desarrollo profesional, el trabajo en equipo, la actualización de proyectos, la comunicación y el equilibrio entre vida y trabajo. Este proceso les ayuda a pensar de manera más sistemática, y también puedes conocer su crecimiento a través de esta información.

Esta práctica tarda mucho tiempo en dar resultados, pero cuando finalmente ves que los miembros de tu equipo han ganado confianza y han crecido bien, sientes que todo el esfuerzo valió la pena.

(2) Tu éxito tiene un impacto estratégico

Un buen desarrollador puede tener un gran impacto a largo plazo en la empresa, y un buen gerente guía al equipo hacia el éxito.

Los problemas de ingeniería suelen ser blanco o negro. Pero los problemas humanos casi siempre son ambiguos. Incluso si sabes cuál es el problema que quieres resolver, la solución no siempre es clara. Que hayas resuelto el problema de una persona con este método en el pasado no significa que puedas usarlo para resolver un problema actual. El comportamiento humano tiene demasiadas variables.

Construir un equipo perfectamente colaborativo conlleva una serie de desafíos:

• Formar un equipo no es tan simple como juntar a miembros estrella uno tras otro.
• Un equipo cohesionado necesita comprender plenamente las fortalezas y debilidades de cada persona.
• El equipo no es estático; cada vez que alguien se une o se va, es necesario volver a sincronizarse.

Como gerente, tu trabajo es asegurarte de que tu equipo funcione de la manera más eficiente posible. Pero no puedes esperar hacer una gran reforma ante cualquier pequeño cambio, ni cambiar drásticamente los procesos a la ligera. Un gerente eficaz necesita:

• Evaluar constantemente qué ayuda necesita tu equipo.
• Ten en cuenta que esta necesidad puede ser diferente según el trabajo y el equipo.
• Usar e inventar las herramientas adecuadas para apoyar a tu equipo.

La clave es el cambio gradual, la observación constante y la mejora continua. Por ejemplo, si descubres que tu equipo no recibe el apoyo suficiente, primero encuentra la manera de reducir el caos y luego busca herramientas para optimizar el equipo. Trabaja con tus compañeros para superar las dificultades, elige primero los problemas importantes para resolver y luego revisa si el cambio fue adecuado.

(3) Tu éxito a menudo consiste en ayudar a otros a tener éxito

En New Relic, creemos en el concepto de "Invisible Manager" (gerente invisible). Esto significa que trabajamos entre bastidores para que los ingenieros estén en el centro de atención y para resaltar su éxito. Estamos convencidos de que los ingenieros deben recibir el reconocimiento; se lo merecen. Por eso, en las presentaciones de nuevas funciones de New Relic, animamos a los miembros del equipo a presentar el producto ante el público, en lugar de los gerentes de producto o de ingeniería.

La mayoría de los gerentes fueron antes ingenieros exitosos. Y como gerente, uno puede tener un mayor impacto, no solo en el negocio, sino también en la vida de los empleados. Muchos gerentes descubren que ayudar a otros también es ayudarse a uno mismo a crecer.

Primero, gestiona bien a ti mismo

Para mí, que tengo formación en ingeniería, concentrarme en el problema que tengo entre manos es lo más importante. Siempre tengo en mente un plan completo que cubre todo lo que el equipo necesita: crecimiento, dinámica, calidad, soporte, entrega de productos, reuniones, publicaciones en blogs, etc. Tengo una visión clara de cómo quiero que sea mi equipo en el próximo año. Esto me ayuda a tomar cada decisión diaria y, finalmente, a avanzar hacia nuestros objetivos a largo plazo.

Gestionar bien un equipo requiere mucho trabajo. Pero también trae mucha alegría y orgullo. Lo mejor que puedes hacer como gerente es pensar. Una vez al mes, busca un espacio tranquilo, piensa en cada persona de tu equipo y revisa correos antiguos e informes de proyectos. Descubrirás que tu influencia no solo se aplica a tu producto, sino también a las personas de tu equipo. Ese es el verdadero criterio del éxito.

El autor de este artículo es Kirby Frugia, que trabaja en New Relic, proveedor de servicios SaaS. El artículo original se publicó enEl blog de New Relic。