Quelqu'un m'a demandé un jour : « Quelle est exactement la différence entre un manager et un développeur ? » J'ai connu les deux rôles, mais j'ai quand même pris un certain temps pour y réfléchir. Cette question est vraiment très importante.

La programmation est un passe-temps pour moi depuis l'âge de six ans. À l'époque, j'ai écrit mon premier programme : copier le code source d'un jeu à partir de l'un des livres de mon père. J'ai été immédiatement fasciné, et je ne l'ai jamais abandonnée jusqu'à ce que la programmation devienne ma carrière. Au fil des années, après avoir résolu toutes sortes de problèmes de programmation intéressants ou complexes, j'ai senti qu'il était temps de relever de nouveaux défis.

Mais changer de carrière signifiait renoncer aux compétences professionnelles que j'avais perfectionnées pendant de nombreuses années. Cependant, après quelques hésitations et des consultations avec des mentors professionnels, j'ai résolument franchi ce pas.

Maintenant, après trois ans et demi dans le management, je suis enfin en mesure de répondre à cette question. La plus grande différence entre les managers et les développeurs tient aux critères différents de mesure du succès.

Plus précisément :

(I) Votre succès sera plus fragmenté

Lorsque j'étais encore programmeur, j'arrivais au travail chaque jour avec un plan de travail en tête, et généralement à la fin de la journée, je pouvais terminer ce plan. J'avais l'impression de progresser chaque jour.

En tant que manager, toutefois, je rentre souvent chez moi sans savoir ce que j'ai réellement accompli ce jour-là. Ce n'est pas que je n'aie rien fait ; c'est simplement qu'il n'y avait pas de résultats mesurables.

En tant que manager, l'une de vos tâches consiste à aider les ingénieurs à apporter des changements, mais les changements ne peuvent pas être achevés du jour au lendemain ; ils demandent du temps et de l'attention.

• Les changements que vous vous efforcez d'obtenir peuvent être ambigus et difficiles à définir clairement.
• Reconnaître la nécessité même du changement peut aussi être difficile.
• Les ingénieurs ont du mal à abandonner leurs vieilles habitudes et ont besoin de rappels constants. Changer leur état d'esprit est une tâche exigeante et loin d'être facile.

Chez New Relic, nous organisons une revue régulière chaque trimestre afin d'offrir un canal de retour d'information et de garder l'accent sur les objectifs à long terme. Certains trimestres peuvent voir des progrès rapides, mais la plupart du temps, il n'y a que des progrès relativement corrects.

Lorsque des changements majeurs surviennent parmi les membres de l'équipe, un accompagnement constant de la part des managers est nécessaire. L'outil que nous utilisons souvent s'appelle « regular info-bits » (échanges réguliers d'informations). Concrètement, les ingénieurs envoient de courts e-mails aux managers au sujet de l'avancement de leur travail. Les thèmes des e-mails sont généralement liés au développement professionnel, au travail d'équipe, aux mises à jour de projet, à la communication et à l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Ce processus les aide à réfléchir de manière plus systématique, et vous pouvez également en apprendre davantage sur leur progression grâce à ces informations.

Cette approche met longtemps à porter ses fruits, mais au final, lorsque vous constatez que les membres de votre équipe ont gagné en confiance et bien grandi, vous sentez que tout le travail acharné en valait la peine.

(II) Votre réussite a un impact stratégique

Les bons développeurs peuvent avoir un impact énorme à long terme sur l'entreprise ; les bons managers guident la réussite de toute l'équipe.

Les problèmes d'ingénierie sont souvent noirs ou blancs. Mais les problèmes humains sont presque toujours ambigus. Même si vous savez quel problème vous devez résoudre, la solution n'est pas toujours claire. Ce n'est pas parce que vous avez résolu le problème d'une personne avec cette méthode dans le passé que vous pouvez l'utiliser pour résoudre un problème actuel. Le comportement humain comporte tout simplement trop de variables.

Pour bâtir une équipe dont la coopération est sans faille, il y a une série de défis :

• La constitution d'une équipe n'est pas aussi simple que de rassembler quelques membres vedettes.
• Une équipe soudée nécessite de bien comprendre les forces et les faiblesses de chaque personne.
• Les équipes ne sont pas statiques ; chaque fois que quelqu'un arrive ou part, l'équipe doit se réajuster.

En tant que manager, votre rôle est de veiller à ce que votre équipe fonctionne aussi efficacement que possible. Mais vous ne pouvez pas vous attendre à faire des innovations spectaculaires à chaque petit changement, ni à apporter des changements radicaux aux processus à chaque fois. Les managers efficaces doivent :

• Évaluer en continu de quelle aide votre équipe a besoin.
• Notez que ce besoin peut différer selon les postes et les équipes.
• Utiliser et inventer les bons outils pour soutenir votre équipe.

La clé est le changement progressif, l'observation continue et l'amélioration continue. Par exemple, si vous constatez que votre équipe ne reçoit pas suffisamment de soutien, cherchez d'abord des moyens de réduire le chaos, puis des outils pour optimiser votre équipe. Travaillez avec les membres de votre équipe pour surmonter les difficultés : choisissez d'abord les problèmes importants à traiter, puis revenez vérifier si le changement était approprié.

(III) Votre succès consiste souvent à aider les autres à réussir

Chez New Relic, nous croyons au concept du manager invisible. Cela signifie que nous travaillons en coulisses, en mettant les ingénieurs sous les projecteurs et en mettant en avant leur réussite. Nous croyons fermement que les ingénieurs doivent recevoir le crédit ; ils le méritent. Ainsi, lors des événements de lancement de nouvelles fonctionnalités de New Relic, nous encourageons les membres de l'équipe à se présenter devant le public pour présenter le produit, plutôt que les chefs de produit ou les responsables d'ingénierie.

La plupart des managers étaient d'anciens ingénieurs à succès. Et en tant que manager, vous pouvez avoir un plus grand impact, non seulement sur l'entreprise, mais aussi sur la vie des employés. De nombreux managers constatent qu'aider les autres les aide aussi à grandir.

Tout d'abord, gérez-vous bien

Pour moi qui ai un parcours d'ingénieur, se concentrer sur le problème à portée de main est plus important que tout. Dans mon esprit, il y a toujours un plan complet couvrant tout ce dont l'équipe a besoin : croissance, dynamique, qualité, support, livraison de produit, réunions, articles de blog, etc. J'ai une vision claire de ce que mon équipe devrait devenir dans l'année à venir. Cela m'aide à prendre chaque décision quotidienne et à avancer finalement vers nos objectifs à long terme.

Bien gérer une équipe demande beaucoup de travail. Mais cela apporte aussi beaucoup de joie et de fierté. La meilleure chose que vous puissiez faire en tant que manager est de réfléchir. Une fois par mois, trouvez un endroit calme, réfléchissez à chaque personne de votre équipe et passez en revue les anciens courriels et les rapports de projet. Vous constaterez que votre influence ne s'exerce pas seulement sur votre produit, mais aussi sur les personnes de votre équipe. C'est la véritable mesure du succès.

L'auteur de cet article est Kirby Frugia, qui travaille chez New Relic, un fournisseur de services SaaS. L'article original a été publié surNew Relic Blog。