Однажды кто-то спросил меня: «В чём именно разница между менеджером и разработчиком?» Мне довелось побывать в обеих ролях, но всё же мне потребовалось некоторое время, чтобы подумать об этом. Этот вопрос действительно очень важен.

Программирование было моим увлечением с шести лет. Тогда я написал свою первую программу: скопировал исходный код игры из одной из книг моего отца. Это сразу меня захватило, и увлечение не прекращалось, пока программирование не стало моей профессией. За годы, после решения всевозможных интересных или сложных задач программирования, мне показалось, что пришло время взяться за новые вызовы.

Но смена профессии означала отказ от профессиональных навыков, которые я оттачивал на протяжении многих лет. Однако после некоторых сомнений и консультаций с профессиональными наставниками я решительно сделал этот шаг.

Теперь, после трёх с половиной лет в менеджменте, я наконец могу ответить на этот вопрос. Самое большое различие между менеджерами и разработчиками заключается в разных критериях оценки успеха.

В частности:

(I) Ваш успех будет более фрагментированным

Когда я ещё был программистом, я каждый день приходил на работу с планом работы в голове, и обычно к концу дня я мог выполнить этот план. Было ощущение, что я продвигаюсь вперёд каждый день.

Однако как менеджер я часто возвращаюсь домой, не зная, что я на самом деле сделал за день. Дело не в том, что я ничего не делал; просто не было измеримых результатов.

Как менеджер, одна из ваших задач — помогать инженерам вносить изменения, но изменения не могут быть завершены за одну ночь; они требуют времени и внимания.

• Изменения, которых вы стремитесь достичь, могут быть неоднозначными и трудными для чёткого определения.
• Осознать саму необходимость изменений тоже может быть трудно.
• Инженерам трудно расстаться со старыми привычками, и им нужны постоянные напоминания. Изменение их мышления — сложная и непростая задача.

В New Relic мы проводим регулярный обзор каждый квартал, чтобы обеспечить канал обратной связи и поддерживать фокус на долгосрочных целях. В некоторые кварталы прогресс может быть быстрым, но чаще всего наблюдается лишь вполне приличный прогресс.

Когда среди членов команды происходят серьёзные изменения, необходима постоянная поддержка со стороны менеджеров. Инструмент, который мы часто используем, называется «regular info-bits (регулярный обмен информацией)». Конкретно, инженеры отправляют менеджерам короткие письма о прогрессе своей работы. Темы писем обычно связаны с профессиональным развитием, командной работой, обновлениями по проектам, коммуникацией и балансом между работой и личной жизнью. Этот процесс помогает им мыслить более системно, и вы также можете узнавать об их росте из этой информации.

Этот подход требует много времени, чтобы показать результаты, но в конце концов, когда вы увидите, что члены вашей команды обрели уверенность и хорошо выросли, вы почувствуете, что вся тяжёлая работа того стоила.

(II) Ваш успех оказывает стратегическое влияние

Хорошие разработчики могут оказывать огромное долгосрочное влияние на компанию; хорошие менеджеры направляют успех всей команды.

Инженерные проблемы часто бывают чёрно-белыми. Но проблемы, связанные с людьми, почти всегда неоднозначны. Даже если вы знаете, какую проблему нужно решить, решение не всегда очевидно. То, что вы в прошлом решили проблему одного человека этим методом, не означает, что вы можете использовать его для решения текущей проблемы. Поведение человека просто имеет слишком много переменных.

Чтобы создать безупречно сотрудничающую команду, предстоит решить ряд задач:

• Формирование команды — это не просто собрать несколько звёздных участников.
• Сплочённая команда требует полного понимания сильных и слабых сторон каждого человека.
• Команды не статичны; каждый раз, когда кто-то присоединяется или уходит, команде нужно перестраиваться.

Ваша задача как менеджера — обеспечивать максимально эффективную работу своей команды. Но не стоит ожидать, что при каждом малейшем изменении вы будете совершать радикальные инновации, и не стоит ожидать, что на каждом шагу вы будете радикально менять процессы. Эффективные менеджеры должны:

• Постоянно оценивать, какая помощь нужна вашей команде.
• Учтите, что эта потребность может различаться для разных видов работы и разных команд.
• Используйте и создавайте подходящие инструменты для поддержки своей команды.

Ключ — постепенные изменения, постоянное наблюдение и непрерывное улучшение. Например, если вы обнаружите, что ваша команда получает недостаточно поддержки, сначала найдите способы уменьшить хаос, затем ищите инструменты для оптимизации вашей команды. Работайте вместе с членами команды над преодолением трудностей: сначала выбирайте важные проблемы, которые нужно решить, затем возвращайтесь и проверяйте, было ли изменение уместным.

(III) Ваш успех часто заключается в том, чтобы помогать другим добиваться успеха

В New Relic мы верим в концепцию Невидимого менеджера. Это означает, что мы работаем за кулисами, выдвигая инженеров на передний план и подчеркивая их успехи. Мы твердо убеждены, что инженеры должны получать признание; они этого заслуживают. Поэтому на мероприятиях по запуску новых функций New Relic мы поощряем членов команды выступать перед публикой, чтобы представить продукт, а не продуктовых менеджеров или инженерных менеджеров.

Большинство менеджеров раньше были успешными инженерами. И как менеджер, вы можете оказывать большее влияние не только на бизнес, но и на жизнь сотрудников. Многие менеджеры обнаруживают, что помощь другим также помогает им самим расти.

Во-первых, хорошо управляйте собой

Для меня, как человека с инженерным опытом, сосредоточение на текущей проблеме важнее всего. В моей голове всегда есть полный план, охватывающий все, что нужно команде: рост, динамику, качество, поддержку, поставку продукта, встречи, посты в блоге и так далее. У меня есть четкое видение того, какой должна стать моя команда в наступающем году. Это помогает мне принимать каждое ежедневное решение и в конечном итоге двигаться к нашим долгосрочным целям.

Хорошее управление командой требует много работы. Но оно также приносит много радости и гордости. Лучшее, что вы можете сделать как менеджер, — это думать. Раз в месяц найдите тихое место, подумайте о каждом человеке в вашей команде и просмотрите старые письма и отчеты по проектам. Вы обнаружите, что ваше влияние распространяется не только на ваш продукт, но и на людей в вашей команде. Это истинная мера успеха.

Автор этой статьи — Кирби Фругия, работающий в New Relic, поставщике SaaS-услуг. Оригинальная статья была опубликована вNew Relic Blog。